小業務日記

作者：王乾任 　出處：Web Only 2010/01
生氣其實是門高深的學問，怒氣的使用其實是領導統御的一種智慧，而不只是個人情緒的發洩。駕馭憤怒的人絕對不會隨便發怒，只有當其所制定的規矩/原則被破壞時才會出手。
真的動怒，職涯前景就結束了

撰文 / 何飛鵬 何飛鵬部落格: http://feipengho.pixnet.net

我工作27年，其中18年在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近13年的事。換句話說，我在錯誤中，做了14年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？

EMBA雜誌編輯部／文
在很多公司，行銷與銷售部門向來水火不容。過去這段不景氣時期，行銷與銷售部門之間的分歧更趨嚴重了，行銷陣營似乎是輸家。
「公司裁掉的行銷人員比銷售人員還要多。在美國，丟工作的不只是資淺行銷人員，連行銷長的平均任期都只有十六個月左右。」銷售管理大師雷克漢（Neil Rackham）最近在接受歐洲工商管理學院智庫網（INSEAD Knowledge）專訪時表示。

作者：白立新 (IBM(中國)營運戰略首席顧問)

展望未來20年的職業生涯，你是希望自己像絲瓜那樣越來越癟，還是希望自己像辣椒那樣越來越紅？

當然是越來越紅了，有誰願意自己退休後像個老絲瓜，只剩下抱怨和喋喋不休呢？

在我的行銷團隊中，兩個主要成員在紡織業的經驗都比我還深，而且不僅是一、兩年的資歷，而是三、四倍的差距。身為主管，比產業經驗，我就像小學生，他們可能都念高中、大學了；比產品專業，紡織又不是高深莫測的學問，我未必討得多少便宜。因此，我何德何能忝為主管，是因為祖宗有保庇，還是我比別人卡認真？

既為主管，我常思考如何帶領團隊成員。我認為傳統主管的監督和控制的角色扮演不能有效地帶領團隊，尤其是當一個菜鳥主管要帶領一批資深部屬時，這樣的方式更窒礙難行。後來我以「服務」的角度來看主管的角色定位，我發覺傳統的主管是「被服務的」，部屬完成交辦的事項、達成設定的目標，目的是為了讓主管帶著漂亮的「成績單」層層上報；我心中主管的新定位則是「服務的」，在部屬需要的時候提供援助，灰心的時候加油打氣，失敗的時候分擔責任。更具體地說，我認為一個組織內有三種主管角色—上司、主管和領導，其中每個角色扮演的精隨陳述如下：

年終將至，又到了訂目標和打績效的時候。談到目標管理，最佳的註解就是SMART：
S代表具體(Specific)，指目標要切中特定的工作指標，不能籠統；
M代表可度量(Measurable)，指目標是數量化或者行爲化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；

管理文化保守。迫使高階主管面對現實，對於合作的基本原則達成共識。
管理流程照舊。在平常制度之外，另外推動密集計畫。確認初期就產生明顯效果。
計畫大塞車。集中焦點，公司最多只推動三或四項計畫。

最近讀到Boulwareism(包爾威主義)一詞，繼而對它進一步探討。這個詞通常會在談判學裡出現，尤其是勞資談判方面的文件，其命名源於奇異公司前副總裁Lemuel Boulware(1895~1990)為了解決四、五○年代發生於奇異工廠的罷工潮所提出的方法。他針對員工的要求，提出公司”first, last, and best”的提議，並指出”take it or leave it”。
反對者認為這是一種單邊思考，資方表現出強硬姿態，對所提方案「接受，不然拉倒」，沒有協商和轉圜的空間，違背了勞資談判”free and collective”的原則。後來這種方式被美國宣判為違法。
事實上，Boulware在與工會展開集體談判前，花了許多時間和功夫與代表面談，關住員工的需求和想法，同時向員工說明公司的觀點，雖然最後在談判桌上攤開的只是資方明確的提案，但是整個溝通的過程早在先前的會談就已經展開，而提案往往也能平衡並滿足雙方利益。

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