close
作者：白立新 (IBM(中國)營運戰略首席顧問)
展望未來20年的職業生涯，你是希望自己像絲瓜那樣越來越癟，還是希望自己像辣椒那樣越來越紅？
當然是越來越紅了，有誰願意自己退休後像個老絲瓜，只剩下抱怨和喋喋不休呢？
可是如果你一不留神加入了下面這3類公司而且一干就是20年，也就是落入職業生涯的“甜蜜陷阱”，那你成為老絲瓜的機會可是不低。
Dean Foust拜訪了20幾位獵頭顧問和10幾位管理顧問，然後在BusinessWeek上撰文分析說，在這樣的公司中，你可能感覺很舒適，但是你根本得不到高級管理者所必須的綜合訓練、磨練和錘煉，一旦你辭職去創業或者去其他公司擔任高管，你的“破綻”馬上就會露出來。
就像老鷹樂隊在中所唱的那樣：你可以進來，然後享受這裏的一切，只是你無法再離開。
你別以為這3類公司都是一些“爛冬瓜”，能上Dean Foust黑名單的都是大名鼎鼎的公司：Coca-Cola, Intel, Oracle, EMC, Motorola, AT&T, Goodyear, Sears。
我們先看看Dean Foust按照美國市場的標準所做的分析。
他先拿Coca Cola開刀。2002年其前任總裁Jack Stahl加盟Rovlon擔任CEO，在4年的時間裏Rovlon市值損失三分之二，2006年Stahl黯然謝場。與Stahl類似，Coca Cola公司前高管Sheppard（Cott飲料公司CEO）和Willis（零售商Kmart公司CMO）都是在履職4個月之後草草收場。亞特蘭大的獵頭顧問Goodwin說，他甚至想不起有哪位Coca Cola高管在離職後曾成功地管理過一家大型公司，也就是說Coca Cola幾乎沒有為這個社會貢獻幾個合格的高級管理者。因為Coca Cola的品牌和分銷系統太優異了，在那裏年輕人可以輕而易舉地晉升，因而錯過了全面錘煉和發展的機會。
接下來，Dean Foust逐個分析了黑名單上的公司，這裏把這些公司分為3類：
1. 職責過窄型公司
為了舒適，當然是“錢多、事少、離家近”的差事最好，但是要使自己的潛力得到充分的開發，在“格子”過細過窄的公司裏，只能是自廢武功。一位獵頭說，在ADP公司你可以是主管薪酬的副總裁，領導8至12位屬下，一干就是20年。
當然，ADP並不同意這種說法，其發言人說，ADP的良好業績以及極低的員工流動率就證明了，ADP能夠為經理人創造足夠的機會。
2. 思想保守型公司：
以British Airways為例，這家公司在1987年以前一直屬於國有航空公司，雖然現任CEO Willie Walsh試圖改變其官僚習氣，但是沒有幾十年的時間，根本無法消除這種小心謹慎、反應遲鈍的企業文化。所以，British Airways所培養的經理人基本上不具備現代競爭環境下所需的長袖善舞和商業洞察能力。
而在General Mills，則是一種“你好、我好、大家好”的家庭型文化。Dean Foust說，這使得其管理層應對危機和艱難局面的能力很差，一旦離開這個安樂窩，就很難在動盪的市場環境中生存。
在Occidental石油公司，則是另一種場景。這是一種典型的“點頭型”文化，每個人只需要聽命上司的指令即可。雖然經理人也知道自己這這裏很難得到鍛煉，但是由於其待遇太好了，大家也就忍著了。根據Dean Foust的觀點，這裏“培養”的經理人，不要說闖蕩江湖，可能連自理能力都喪失了。
AT&T也是Dean Foust發現的“好”典型。他認為，在AT&T政治手腕遠比業績重要，因而這樣的文化肯定培養不出傑出的職業經理人。除了John Malone之外，後來離開AT&T去其他公司任職的經理人沒有一個有好下場：Carly Fiorina在惠普、Rich McGinn在朗訊、Joseph Nacchio在Qwest，這簡直就是一個失落者俱樂部。
3. 行動激進型公司
有幾位獵頭一致表示，他們非常不願意從Oracle和EMC挖人，因為在這裏成功的經理人，很難實現“異地生存”。一位獵頭就將Oracle形容為“矽谷的貝爾斯登”，為了個人目的，這裏的經理人可以“踩著別人的屍體前進”。
EMC也差不多。當然EMC主管HR的執行副總裁堅決反對這種說法。他認為結果導向的企業文化沒什麼不好，優秀人才就應該努力工作、承擔責任、得到認可。接著，他還挖苦說：“真是好笑。我曾讓獵頭們列出三家最難從中挖人的公司，他們給出的答案居然是Intel, Oracle和EMC。”
他說的沒錯，Intel的確是獵頭們不太喜歡的公司之一。一位獵頭說，Intel現在的文化是兩眼向內，而且要求84000名員工“一切行動聽指揮”，因而早就遠離了創始人格魯夫所引以為豪的“偏執狂”精神；Intel甚至有些像前蘇聯的政治局。當然，Intel發言人不同意這樣的說法，發言人說，Intel的市場影響力和行業地位就是其優良文化的最好證明，而且職業經理人和員工在Intel都有很好的發展。
當然，Dean Foust並不迂腐，他也承認，經理人的成功是個人因素和公司因素綜合的結果，而且還有機緣巧合在裏面，所以如果有問題不能都怪在經理人頭上。但是，假如我們的眼光稍微放遠一些，看看這些經理人黯然離職之後一兩年的情況，基本就能看清經理人的真實貢獻到底有到少。
Dean Foust說的這些，我無法去求證，也不敢貿然支援，畢竟這些都是我們耳熟能詳的大公司、強公司、百年基業的長青公司。
還好，對於號稱“經理人搖籃”的GE、IBM、HP，他還是筆下留情，只是稍有微詞而已，比如落選GE公司CEO的Robert Nardelli在先後擔任家得寶公司和克萊斯勒公司CEO時的業績就是喜悅摻半，這讓GE的金字招牌也蒙上了一層塵埃。
總之，對於Dean Foust的觀點，我們姑且聽之、姑且信之。
不過，Dean Foust確實提出了一個值得我們思考的問題。一家好的公司不僅僅是讓我們覺得舒適，也不只是“一根筋”地看業績，還應該給我們足夠多的機會鍛煉、磨練、錘煉自己。
假如今天我們在國家電網、中國石油、海爾、TCL、華為、微軟、Dell、Oracle工作，若干年之後寫回憶錄的時候，我們該怎樣評價這時期自己的職業發展呢？
展望未來20年的職業生涯，你是希望自己像絲瓜那樣越來越癟，還是希望自己像辣椒那樣越來越紅？
當然是越來越紅了，有誰願意自己退休後像個老絲瓜，只剩下抱怨和喋喋不休呢？
可是如果你一不留神加入了下面這3類公司而且一干就是20年，也就是落入職業生涯的“甜蜜陷阱”，那你成為老絲瓜的機會可是不低。
Dean Foust拜訪了20幾位獵頭顧問和10幾位管理顧問，然後在BusinessWeek上撰文分析說，在這樣的公司中，你可能感覺很舒適，但是你根本得不到高級管理者所必須的綜合訓練、磨練和錘煉，一旦你辭職去創業或者去其他公司擔任高管，你的“破綻”馬上就會露出來。
就像老鷹樂隊在
你別以為這3類公司都是一些“爛冬瓜”，能上Dean Foust黑名單的都是大名鼎鼎的公司：Coca-Cola, Intel, Oracle, EMC, Motorola, AT&T, Goodyear, Sears。
我們先看看Dean Foust按照美國市場的標準所做的分析。
他先拿Coca Cola開刀。2002年其前任總裁Jack Stahl加盟Rovlon擔任CEO，在4年的時間裏Rovlon市值損失三分之二，2006年Stahl黯然謝場。與Stahl類似，Coca Cola公司前高管Sheppard（Cott飲料公司CEO）和Willis（零售商Kmart公司CMO）都是在履職4個月之後草草收場。亞特蘭大的獵頭顧問Goodwin說，他甚至想不起有哪位Coca Cola高管在離職後曾成功地管理過一家大型公司，也就是說Coca Cola幾乎沒有為這個社會貢獻幾個合格的高級管理者。因為Coca Cola的品牌和分銷系統太優異了，在那裏年輕人可以輕而易舉地晉升，因而錯過了全面錘煉和發展的機會。
接下來，Dean Foust逐個分析了黑名單上的公司，這裏把這些公司分為3類：
1. 職責過窄型公司
為了舒適，當然是“錢多、事少、離家近”的差事最好，但是要使自己的潛力得到充分的開發，在“格子”過細過窄的公司裏，只能是自廢武功。一位獵頭說，在ADP公司你可以是主管薪酬的副總裁，領導8至12位屬下，一干就是20年。
當然，ADP並不同意這種說法，其發言人說，ADP的良好業績以及極低的員工流動率就證明了，ADP能夠為經理人創造足夠的機會。
2. 思想保守型公司：
以British Airways為例，這家公司在1987年以前一直屬於國有航空公司，雖然現任CEO Willie Walsh試圖改變其官僚習氣，但是沒有幾十年的時間，根本無法消除這種小心謹慎、反應遲鈍的企業文化。所以，British Airways所培養的經理人基本上不具備現代競爭環境下所需的長袖善舞和商業洞察能力。
而在General Mills，則是一種“你好、我好、大家好”的家庭型文化。Dean Foust說，這使得其管理層應對危機和艱難局面的能力很差，一旦離開這個安樂窩，就很難在動盪的市場環境中生存。
在Occidental石油公司，則是另一種場景。這是一種典型的“點頭型”文化，每個人只需要聽命上司的指令即可。雖然經理人也知道自己這這裏很難得到鍛煉，但是由於其待遇太好了，大家也就忍著了。根據Dean Foust的觀點，這裏“培養”的經理人，不要說闖蕩江湖，可能連自理能力都喪失了。
AT&T也是Dean Foust發現的“好”典型。他認為，在AT&T政治手腕遠比業績重要，因而這樣的文化肯定培養不出傑出的職業經理人。除了John Malone之外，後來離開AT&T去其他公司任職的經理人沒有一個有好下場：Carly Fiorina在惠普、Rich McGinn在朗訊、Joseph Nacchio在Qwest，這簡直就是一個失落者俱樂部。
3. 行動激進型公司
有幾位獵頭一致表示，他們非常不願意從Oracle和EMC挖人，因為在這裏成功的經理人，很難實現“異地生存”。一位獵頭就將Oracle形容為“矽谷的貝爾斯登”，為了個人目的，這裏的經理人可以“踩著別人的屍體前進”。
EMC也差不多。當然EMC主管HR的執行副總裁堅決反對這種說法。他認為結果導向的企業文化沒什麼不好，優秀人才就應該努力工作、承擔責任、得到認可。接著，他還挖苦說：“真是好笑。我曾讓獵頭們列出三家最難從中挖人的公司，他們給出的答案居然是Intel, Oracle和EMC。”
他說的沒錯，Intel的確是獵頭們不太喜歡的公司之一。一位獵頭說，Intel現在的文化是兩眼向內，而且要求84000名員工“一切行動聽指揮”，因而早就遠離了創始人格魯夫所引以為豪的“偏執狂”精神；Intel甚至有些像前蘇聯的政治局。當然，Intel發言人不同意這樣的說法，發言人說，Intel的市場影響力和行業地位就是其優良文化的最好證明，而且職業經理人和員工在Intel都有很好的發展。
當然，Dean Foust並不迂腐，他也承認，經理人的成功是個人因素和公司因素綜合的結果，而且還有機緣巧合在裏面，所以如果有問題不能都怪在經理人頭上。但是，假如我們的眼光稍微放遠一些，看看這些經理人黯然離職之後一兩年的情況，基本就能看清經理人的真實貢獻到底有到少。
Dean Foust說的這些，我無法去求證，也不敢貿然支援，畢竟這些都是我們耳熟能詳的大公司、強公司、百年基業的長青公司。
還好，對於號稱“經理人搖籃”的GE、IBM、HP，他還是筆下留情，只是稍有微詞而已，比如落選GE公司CEO的Robert Nardelli在先後擔任家得寶公司和克萊斯勒公司CEO時的業績就是喜悅摻半，這讓GE的金字招牌也蒙上了一層塵埃。
總之，對於Dean Foust的觀點，我們姑且聽之、姑且信之。
不過，Dean Foust確實提出了一個值得我們思考的問題。一家好的公司不僅僅是讓我們覺得舒適，也不只是“一根筋”地看業績，還應該給我們足夠多的機會鍛煉、磨練、錘煉自己。
假如今天我們在國家電網、中國石油、海爾、TCL、華為、微軟、Dell、Oracle工作，若干年之後寫回憶錄的時候，我們該怎樣評價這時期自己的職業發展呢？
全站熱搜
留言列表
