你是一個能成功激勵人心的領導人,還是一個會讓公司走向困境的領導人呢?

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找工作伙伴的時候,我會特別留意那些口才便給的人。這些人太會說話,以致於說完後就自以為幹了一番豐功偉業了。不過,這世界上還是有能言善道又長手長腳的人,為了避免錯失這等良材,我會在被言語迷惑的同時,仔細觀察是否有不一致的地方,如此即令不中,亦不遠矣!

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  • Aug 22 Thu 2013 22:33
  • 雜念

最近遇到一個台大電機三年級的學生,健康黝黑的皮膚,一眼就讓人喜歡的陽光男。他説畢業後要出國唸書,之後要留在國外創業,因為台灣沒有機會和舞台。我猶豫了一下説:像你這樣優秀熱血的年輕人,應該唸完書後回國打拼。我分享了自己的經驗,他説會記得我的提醒。誰知道呢?不知不覺,我也成了嘮叨多事的老頭了?!

聯想到最近對團隊的告白:「瓷器是中國的發明,但現在全球三大瓷器品牌Wedgwood, Meissen, Royal Copenhagen, 沒有一個是中國品牌。我相信當Wedgwood於1753年創立時,當時歐洲最昻貴的瓷器是從大清乾隆朝輸入的舶來品,全世界沒人理會這個英國小牌,然而兩個半世紀後,他成了經典。我們現在做的事就像兩百多年前的Wedgwood一樣,必須忍受沒沒無聞的孤苦,但如果不開始做,我們的孩子將沒有表演的舞台,未來的台灣也將讓人不屑一顧!」

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2010年4月22日-23日,由中國企業傢俱樂部、道農研究院和《綠公司》雜誌聯合主辦的“2010中國綠色公司年會”在四川成都召開,本次年會的主題是“綠色進化:政府與企業”,新浪財經全程直播本次論壇。

  以下為馬雲演講實錄:

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在5月10日的淘寶十週年晚會上,馬雲正式卸下當了14年的阿里巴巴集團CEO職位。“我期待這一天很多年了,”馬雲說,“相信年輕人會比我們做得更好。”

馬雲表示,這是一個變化的時代。還有人沒搞清楚PC,移動互聯網來了;還沒搞清楚移動互聯網,大數據來了。而變化的時代是年輕人的時代。

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讀孫臏吳起列傳(白話史記),兩個都是戰國大兵法家,下場卻大相逕庭。何故?

我歸結是人格差異。孫臏賢明,不謀權位,雖計殺龐涓,那是兩軍交戰之罪,並非為報私仇,足見胸襟之開闊。吳起重利,好名位,奪權的手段經常變化,目的皆為討好君王而獲提拔,可見心如小人般飄搖不定。

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讀白話史記《廉頗藺相如列傳》。讀完後尋思,廉頗和藺相如誰勇敢。

廉頗身為大將,在戰場上出生入死,不可謂不勇也;但將軍馳騁沙場之際,身旁有千萬士兵同仇敵愾,不如相如犯險入秦,以孤身震攝秦國上下,令秦王心願未遂時,仍留相如全身而退。那該是何等的氣魄,豈是廉頗以為的動動嘴皮子的功勞?

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作者 Kathy Jacobs,獲選為 Microsoft MVP 且擔任 www.PowerPointAnswers.com (英文) 網站管理者。


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1. Supervise the sales force
(1) Assign sales territories
(2) Determine quotas

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作者:王乾任  出處:Web Only 2010/01

生氣其實是門高深的學問,怒氣的使用其實是領導統御的一種智慧,而不只是個人情緒的發洩。駕馭憤怒的人絕對不會隨便發怒,只有當其所制定的規矩/原則被破壞時才會出手。

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撰文 / 何飛鵬 何飛鵬部落格: http://feipengho.pixnet.net

我工作27年,其中18年在創業,但是從工作滿一年起,我就當了主管,從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管,而且真的會當主管,是最近13年的事。換句話說,我在錯誤中,做了14年的主管,這其中不知誤了多少事?浪費了多少青春?走了多少冤枉路?

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EMBA雜誌編輯部/文

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作者:白立新 (IBM(中國)營運戰略首席顧問)

展望未來20年的職業生涯,你是希望自己像絲瓜那樣越來越癟,還是希望自己像辣椒那樣越來越紅?

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在我的行銷團隊中,兩個主要成員在紡織業的經驗都比我還深,而且不僅是一、兩年的資歷,而是三、四倍的差距。身為主管,比產業經驗,我就像小學生,他們可能都念高中、大學了;比產品專業,紡織又不是高深莫測的學問,我未必討得多少便宜。因此,我何德何能忝為主管,是因為祖宗有保庇,還是我比別人卡認真?

既為主管,我常思考如何帶領團隊成員。我認為傳統主管的監督和控制的角色扮演不能有效地帶領團隊,尤其是當一個菜鳥主管要帶領一批資深部屬時,這樣的方式更窒礙難行。後來我以「服務」的角度來看主管的角色定位,我發覺傳統的主管是「被服務的」,部屬完成交辦的事項、達成設定的目標,目的是為了讓主管帶著漂亮的「成績單」層層上報;我心中主管的新定位則是「服務的」,在部屬需要的時候提供援助,灰心的時候加油打氣,失敗的時候分擔責任。更具體地說,我認為一個組織內有三種主管角色—上司、主管和領導,其中每個角色扮演的精隨陳述如下:

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年終將至,又到了訂目標和打績效的時候。談到目標管理,最佳的註解就是SMART:

S代表具體(Specific),指目標要切中特定的工作指標,不能籠統;

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管理文化保守。迫使高階主管面對現實,對於合作的基本原則達成共識。
管理流程照舊。在平常制度之外,另外推動密集計畫。確認初期就產生明顯效果。
計畫大塞車。集中焦點,公司最多只推動三或四項計畫。

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最近讀到Boulwareism(包爾威主義)一詞,繼而對它進一步探討。這個詞通常會在談判學裡出現,尤其是勞資談判方面的文件,其命名源於奇異公司前副總裁Lemuel Boulware(1895~1990)為了解決四、五○年代發生於奇異工廠的罷工潮所提出的方法。他針對員工的要求,提出公司”first, last, and best”的提議,並指出”take it or leave it”。

反對者認為這是一種單邊思考,資方表現出強硬姿態,對所提方案「接受,不然拉倒」,沒有協商和轉圜的空間,違背了勞資談判”free and collective”的原則。後來這種方式被美國宣判為違法。

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