- Oct 25 Fri 2013 09:45
15個激勵人心的領袖特質
- Oct 19 Sat 2013 07:08
Simon Sinek: 偉大的領袖如何鼓動行為
- Aug 31 Sat 2013 00:08
伯樂難為
找工作伙伴的時候,我會特別留意那些口才便給的人。這些人太會說話,以致於說完後就自以為幹了一番豐功偉業了。不過,這世界上還是有能言善道又長手長腳的人,為了避免錯失這等良材,我會在被言語迷惑的同時,仔細觀察是否有不一致的地方,如此即令不中,亦不遠矣!
- Aug 22 Thu 2013 22:33
雜念
最近遇到一個台大電機三年級的學生,健康黝黑的皮膚,一眼就讓人喜歡的陽光男。他説畢業後要出國唸書,之後要留在國外創業,因為台灣沒有機會和舞台。我猶豫了一下説:像你這樣優秀熱血的年輕人,應該唸完書後回國打拼。我分享了自己的經驗,他説會記得我的提醒。誰知道呢?不知不覺,我也成了嘮叨多事的老頭了?!
聯想到最近對團隊的告白:「瓷器是中國的發明,但現在全球三大瓷器品牌Wedgwood, Meissen, Royal Copenhagen, 沒有一個是中國品牌。我相信當Wedgwood於1753年創立時,當時歐洲最昻貴的瓷器是從大清乾隆朝輸入的舶來品,全世界沒人理會這個英國小牌,然而兩個半世紀後,他成了經典。我們現在做的事就像兩百多年前的Wedgwood一樣,必須忍受沒沒無聞的孤苦,但如果不開始做,我們的孩子將沒有表演的舞台,未來的台灣也將讓人不屑一顧!」
聯想到最近對團隊的告白:「瓷器是中國的發明,但現在全球三大瓷器品牌Wedgwood, Meissen, Royal Copenhagen, 沒有一個是中國品牌。我相信當Wedgwood於1753年創立時,當時歐洲最昻貴的瓷器是從大清乾隆朝輸入的舶來品,全世界沒人理會這個英國小牌,然而兩個半世紀後,他成了經典。我們現在做的事就像兩百多年前的Wedgwood一樣,必須忍受沒沒無聞的孤苦,但如果不開始做,我們的孩子將沒有表演的舞台,未來的台灣也將讓人不屑一顧!」
- May 11 Sat 2013 10:15
馬雲演講:80後90後沒問題 我們有問題
2010年4月22日-23日,由中國企業傢俱樂部、道農研究院和《綠公司》雜誌聯合主辦的“2010中國綠色公司年會”在四川成都召開,本次年會的主題是“綠色進化:政府與企業”,新浪財經全程直播本次論壇。
以下為馬雲演講實錄:
以下為馬雲演講實錄:
- May 11 Sat 2013 07:38
馬雲“退休”演講全文:相信年輕人就是相信未來
在5月10日的淘寶十週年晚會上,馬雲正式卸下當了14年的阿里巴巴集團CEO職位。“我期待這一天很多年了,”馬雲說,“相信年輕人會比我們做得更好。”
馬雲表示,這是一個變化的時代。還有人沒搞清楚PC,移動互聯網來了;還沒搞清楚移動互聯網,大數據來了。而變化的時代是年輕人的時代。
馬雲表示,這是一個變化的時代。還有人沒搞清楚PC,移動互聯網來了;還沒搞清楚移動互聯網,大數據來了。而變化的時代是年輕人的時代。
- Nov 16 Wed 2011 11:02
孫臏和吳起
讀孫臏吳起列傳(白話史記),兩個都是戰國大兵法家,下場卻大相逕庭。何故?
我歸結是人格差異。孫臏賢明,不謀權位,雖計殺龐涓,那是兩軍交戰之罪,並非為報私仇,足見胸襟之開闊。吳起重利,好名位,奪權的手段經常變化,目的皆為討好君王而獲提拔,可見心如小人般飄搖不定。
我歸結是人格差異。孫臏賢明,不謀權位,雖計殺龐涓,那是兩軍交戰之罪,並非為報私仇,足見胸襟之開闊。吳起重利,好名位,奪權的手段經常變化,目的皆為討好君王而獲提拔,可見心如小人般飄搖不定。
- Nov 16 Wed 2011 10:59
廉頗與藺相如
讀白話史記《廉頗藺相如列傳》。讀完後尋思,廉頗和藺相如誰勇敢。
廉頗身為大將,在戰場上出生入死,不可謂不勇也;但將軍馳騁沙場之際,身旁有千萬士兵同仇敵愾,不如相如犯險入秦,以孤身震攝秦國上下,令秦王心願未遂時,仍留相如全身而退。那該是何等的氣魄,豈是廉頗以為的動動嘴皮子的功勞?
廉頗身為大將,在戰場上出生入死,不可謂不勇也;但將軍馳騁沙場之際,身旁有千萬士兵同仇敵愾,不如相如犯險入秦,以孤身震攝秦國上下,令秦王心願未遂時,仍留相如全身而退。那該是何等的氣魄,豈是廉頗以為的動動嘴皮子的功勞?
- Dec 17 Fri 2010 09:08
選擇字型讓簡報更加美觀
- Nov 06 Sat 2010 07:51
Major Responsibilities of the Sales Manager
- Aug 03 Tue 2010 23:12
真動怒就玩完了!懂得駕馭憤怒,才能推動工作
作者:王乾任 出處:Web Only 2010/01
生氣其實是門高深的學問,怒氣的使用其實是領導統御的一種智慧,而不只是個人情緒的發洩。駕馭憤怒的人絕對不會隨便發怒,只有當其所制定的規矩/原則被破壞時才會出手。
生氣其實是門高深的學問,怒氣的使用其實是領導統御的一種智慧,而不只是個人情緒的發洩。駕馭憤怒的人絕對不會隨便發怒,只有當其所制定的規矩/原則被破壞時才會出手。
- Jul 29 Thu 2010 08:20
一個主管的認錯告白
撰文 / 何飛鵬 何飛鵬部落格: http://feipengho.pixnet.net
我工作27年,其中18年在創業,但是從工作滿一年起,我就當了主管,從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管,而且真的會當主管,是最近13年的事。換句話說,我在錯誤中,做了14年的主管,這其中不知誤了多少事?浪費了多少青春?走了多少冤枉路?
我工作27年,其中18年在創業,但是從工作滿一年起,我就當了主管,從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管,而且真的會當主管,是最近13年的事。換句話說,我在錯誤中,做了14年的主管,這其中不知誤了多少事?浪費了多少青春?走了多少冤枉路?
- Apr 15 Thu 2010 14:37
終結行銷與銷售之間的戰爭
- Mar 10 Wed 2010 09:04
躲開職業生涯的“甜蜜陷阱”
- Mar 07 Sun 2010 19:03
主管的角色和責任
在我的行銷團隊中,兩個主要成員在紡織業的經驗都比我還深,而且不僅是一、兩年的資歷,而是三、四倍的差距。身為主管,比產業經驗,我就像小學生,他們可能都念高中、大學了;比產品專業,紡織又不是高深莫測的學問,我未必討得多少便宜。因此,我何德何能忝為主管,是因為祖宗有保庇,還是我比別人卡認真?
既為主管,我常思考如何帶領團隊成員。我認為傳統主管的監督和控制的角色扮演不能有效地帶領團隊,尤其是當一個菜鳥主管要帶領一批資深部屬時,這樣的方式更窒礙難行。後來我以「服務」的角度來看主管的角色定位,我發覺傳統的主管是「被服務的」,部屬完成交辦的事項、達成設定的目標,目的是為了讓主管帶著漂亮的「成績單」層層上報;我心中主管的新定位則是「服務的」,在部屬需要的時候提供援助,灰心的時候加油打氣,失敗的時候分擔責任。更具體地說,我認為一個組織內有三種主管角色—上司、主管和領導,其中每個角色扮演的精隨陳述如下:
既為主管,我常思考如何帶領團隊成員。我認為傳統主管的監督和控制的角色扮演不能有效地帶領團隊,尤其是當一個菜鳥主管要帶領一批資深部屬時,這樣的方式更窒礙難行。後來我以「服務」的角度來看主管的角色定位,我發覺傳統的主管是「被服務的」,部屬完成交辦的事項、達成設定的目標,目的是為了讓主管帶著漂亮的「成績單」層層上報;我心中主管的新定位則是「服務的」,在部屬需要的時候提供援助,灰心的時候加油打氣,失敗的時候分擔責任。更具體地說,我認為一個組織內有三種主管角色—上司、主管和領導,其中每個角色扮演的精隨陳述如下:
- Jan 24 Sun 2010 19:54
SMART的目標管理
- Jan 12 Tue 2010 08:46
轉型面對的六大阻礙
管理文化保守。迫使高階主管面對現實,對於合作的基本原則達成共識。
管理流程照舊。在平常制度之外,另外推動密集計畫。確認初期就產生明顯效果。
計畫大塞車。集中焦點,公司最多只推動三或四項計畫。
管理流程照舊。在平常制度之外,另外推動密集計畫。確認初期就產生明顯效果。
計畫大塞車。集中焦點,公司最多只推動三或四項計畫。
- Oct 29 Thu 2009 14:36
Richard St. John 談成功的8個秘訣
- Aug 09 Sun 2009 11:23
Boulwareism:Take it or leave it
最近讀到Boulwareism(包爾威主義)一詞,繼而對它進一步探討。這個詞通常會在談判學裡出現,尤其是勞資談判方面的文件,其命名源於奇異公司前副總裁Lemuel Boulware(1895~1990)為了解決四、五○年代發生於奇異工廠的罷工潮所提出的方法。他針對員工的要求,提出公司”first, last, and best”的提議,並指出”take it or leave it”。
反對者認為這是一種單邊思考,資方表現出強硬姿態,對所提方案「接受,不然拉倒」,沒有協商和轉圜的空間,違背了勞資談判”free and collective”的原則。後來這種方式被美國宣判為違法。
反對者認為這是一種單邊思考,資方表現出強硬姿態,對所提方案「接受,不然拉倒」,沒有協商和轉圜的空間,違背了勞資談判”free and collective”的原則。後來這種方式被美國宣判為違法。
- Aug 08 Sat 2009 21:45
Market Study: South America